Cómo bajar el coste de materia prima en un restaurante

Huir del almacenaje, incrementar la frecuencia de los inventarios y elaborar un cuaderno de compras son algunas instrucciones facilitadas por la consultora Linkers.

A menudo los empresarios hosteleros se preguntan cuál debe ser el coste de mercadería que puede soportar un restaurante para ser rentable. Linkers, consultora especializada en Recursos Humanos y gestión de negocio de hostelería, y en concreto su Director General, David Basilio, tienen claro que no se debe generalizar y menos en un sector tan heterogéneo como el de la restauración. Los modelos de negocio se han disparado, y entre ellos figuran ejemplos tan variopintos como los ‘gastrobares’, las ‘neotabernas’ o los ‘foodtrucks’. Aun así, el experto enuncia ciertas normas para vigilar el coste de la materia prima, independientemente del modelo empresarial.

La calidad ha de ser coherente. Se debe apostar por adquirir productos de una calidad que se corresponda a cada modelo de negocio. De poco le servirá a una hamburguesería comprar atún de La Almadraba, de precio coste considerable, especialmente cuando para rentabilizar dicha compra el precio del plato se dispararía.

El escandallo: Consiste en saber qué ingredientes componen cada uno de los platos, la cantidad de producto que lleva y el precio neto de adquisición de los mismos. De esta manera, el empresario sabrá cuánto le cuesta realmente cada plato y podrá decidir el precio de venta al público conforme a las expectativas de venta y al coste de mercadería.

Comprar para vender, no para almacenar. Un restaurante es un modelo empresarial basado en la rotación de producto, no en el almacenaje; un ideal es que el último día de semana quede lo mínimo en almacenes y horas antes de la apertura de la semana siguiente llegue el género nuevo para su venta. Esto es un ideal en la práctica, pero sí debe ser un leit motiv a la hora de gestionar la compra de producto.

El inventario: el socio invisible. Un negocio de restauración no puede gestionarse correctamente sin un inventario periódico. Sólo así se podrá establecer el producto que el restaurante tiene y necesita. Esta información es absolutamente objetiva y puede que sea contraria a nuestra percepción, pero sus datos son incontestables.

Puestos de responsabilidad para lograr el equilibrio en el coste. Las diferentes personas responsables que conviven en un negocio de restauración deben dar el equilibrio perfecto si cumplen su función en este sentido. Incluso puede existir un control natural que ayude a llegar al ratio adecuado. Los diferentes puestos de responsabilidad hacen un contrapeso en el control adecuado de costes; por ejemplo, el jefe de cocina va a tender a cubrirse de stock suficiente ante imprevistos, mientras que el gerente o director de compras juzgará si aquello es ‘cubrirse’ o un ‘exceso de abastecimiento’. Esta sana exigencia entre las responsabilidades de los diferentes departamentos y puestos darán un control óptimo del consumo.

El bonus de mercadería, un reto alcanzable. Se trata de dar una motivación extra de las personas directamente responsables de la compra y manipulación de la mercadería. Consiste en gratificar al personal de cocina si se llega a un determinado ratio de mercadería, valorando factores como previsión de compras y aprovechamiento de productos. En este sentido no debemos olvidar que los bonus deben estar basados en objetivos alcanzables porque, si no, el efecto será contrario.

Las compras del mes no representan el consumo real del restaurante. Es un error tener en la cuenta de explotación un dato que no es real ni aproximado. El consumo del negocio es todo aquel producto susceptible de venta que se ha comprado más todo lo que se ha sacado de los almacenes, ya existente previamente en el restaurante.

La fórmula secreta del consumo real: Inventario inicial + Compras del período - Inventario final. El consumo real del restaurante se calcula sumando al stock existente que hay en ese momento, las compras del período en curso y se le resta el stock de mercadería que queda al cierre del período. Esta fórmula dará como resultado la cantidad exacta de producto que el restaurante ha consumido para vender determinada facturación, lo que ayudará a saber cuánto se invierte en compras y cuál es el ratio en el que se debe mover para llegar al punto de equilibrio adecuado.

El ratio de mercadería como gasto variable en la cuenta de explotación. Este dato se consigue al comparar el valor económico del producto consumido en un período con las ventas realizadas. Esto dará como resultado un porcentaje de coste real de producto utilizado para esas ventas que habrá que incorporar a la cuenta de explotación del restaurante.

El cuaderno de compras. Toda fuente de información sobre la entrada de mercancía en un restaurante es una posibilidad de mejora del ratio. En este tipo de negocios el ritmo de trabajo es alto y las tareas diversas y variadas, por lo que en ocasiones el empresario no puede hablar con los compañeros o responsables todo lo que debiera. El cuaderno de compras es la herramienta ideal de comunicación entre la cocina y la gerencia.

Los siete pecados capitales del emprendedor de hostelería

El Director General de la consultora Linkers, David Basilio, realiza una radiografía por los principales mitos perjudiciales en la aventura de montar un restaurante.

Siete desmentidos para siete falsas creencias. El emprendimiento en el campo de la hostelería en ocasiones puede estar motivado más por un exceso de ganas y confianza que por la propia reflexión y preparación. Se trata de una aventura que hay que acometer con entusiasmo, sí, pero también con cautela y estudiando cada paso. Linkers, consultora de alta hostelería y restauración, a través de su Director General y experto en gestión de negocio, David Basilio, lanzan este mapa de confusiones a todos aquellos que estén pensando en abrir un restaurante por cuenta propia.

Pecado número 1: ‘Un restaurante lo monta cualquiera’. Del mismo modo que para ser arquitecto hay que estudiar y para ser abogado, colegiarse, para montar un restaurante hace falta probablemente tanto conocimiento y experiencia como para las anteriores profesiones. “Hablamos de gestión de personas, gestión de productos, negociación con proveedores, venta a los clientes, y numerosas tareas más que deben hacerse en la rutina de un negocio y que requieren una mínima formación y experiencia”, explica David Basilio.

Linkers aconseja pensar en las habilidades necesarias para montar y gestionar con éxito un restaurante, no subestimarlas simplemente porque no exista una titulación universitaria ‘ad hoc’. El cementerio empresarial está lleno de restaurantes creados por excelentes profesionales de otros ámbitos que no han calibrado la complejidad de este sector.

Pecado número 2: ‘Soy un buen encargado, por lo tanto montaré mi propio restaurante’. La distinción entre trabajo por cuenta ajena y trabajo por cuenta propia no radica únicamente en los diferentes derechos intrínsecos de cada una de estas formas, sino también en las habilidades que debe tener cada uno de ellos. “Ser un buen ejecutor en el trabajo no te garantiza el éxito en un emprendimiento, porque el emprendedor debe ser autónomo, buen gestor y con visión a medio largo plazo -los ingresos los espera no de manera inmediata a la actividad, sino a mayor plazo”, indica el experto. No todos están dispuestos a trabajar ‘a éxito’, bien por necesidades personales o simplemente por no tener un perfil de riesgo.

Pecado número 3: ‘Soy un magnífico cocinero por tanto tendré éxito con un restaurante propio’. Lo que vende un restaurante es la experiencia satisfactoria del cliente, con todo lo que ello contiene: producto, servicio, ambiente, etc. Es un conjunto y conlleva responsabilidades y tareas como el correcto abastecimiento de mercadería, el orden y cuadrante de horas de trabajo en la plantilla, etc. “Aquí no vale la idea de que lo que vende en un negocio hostelero es la comida y, por tanto, el cocinero triunfará en su emprendimiento.

Ser chef es una habilidad, no un seguro, por lo que aconsejamos apoyos en grandes profesionales de sala, de gestión y todas las áreas posibles para que aporten su visión”, destaca David Basilio.

Pecado número 4: ‘En hostelería de toda la vida se trabaja a turno partido y con jornadas largas’. Los sectores cambian y se adecuan a las realidades sociales y laborales contemporáneas, y la hostelería no debe de estar excluida. La mejor manera de tener una plantilla fija y motivada es intentar conciliar la vida laboral con la familiar, y el famoso turno partido significa alejarse de este objetivo. Hay que captar todo el talento que podamos para nuestro negocio y este tipo de jornadas laborales puede hacer que candidatos ideales no vean atractiva la empresa, perdiendo por ello un gran potencial humano.

Pecado número 5: ‘Monto mi primer local y luego ¡a franquiciar!’. Las franquicias son el futuro de cualquier emprendimiento que se quiera estandarizar. Crear una franquicia requiere de una experiencia y vida útil del modelo de negocio mínima de cuatro o cinco años para testar su eficacia, estandarizar sus procesos y convertir todo ello en ‘know-how’, que es lo que pagaran los franquiciados al adquirir la licencia. “Es decir, transmitir un modelo de éxito contrastado a inversores que, sin mucha idea del negocio pero con liquidez suficiente, deciden embarcarse en un emprendimiento hostelero”, aclara Basilio, y advierte: “acelerar el proceso para llegar antes al mercado es un error que puede echar por tierra lo conseguido con el primer local. Tener éxito con él no significa que sea válido para otros entornos”.

Pecado número 6: ‘En mi restaurante todo se monta de buen rollo’. En hostelería, por el lugar donde se realiza el ‘hecho económico’ se tiende a la relajación de normas y directrices, pensando que, al ser un entorno amable donde el cliente busca un momento satisfactorio y relajado, dicho espíritu debe trasladarse a la manera trabajar y relacionarse con la plantilla. “Nada más lejos de la realidad. Un restaurante es una empresa donde las normas y jerarquías deben ser respetadas al máximo; siendo imprescindible el saber mandar y saber acatar las decisiones de los puestos”, sentencia Basilio, quien opina que no se puede hacer un restaurante rentable sino hay un dirección eficiente.

Pecado número 7: ‘¿Plan de negocio? Con mis ideas me basta’. Craso error pensar que toda idea es buena, sin trabajarla ni plasmarla en un documento convincente, objetivo y tangible. “Las buenas ideas aguantan críticas y sugerencias de terceras personas, que sólo podrán darse si hay un plan de negocio firmemente redactado y documentado que se pueda presentar”, afirma el Director General de Linkers. Ante una inversión de tiempo y dinero se debe trabajar previamente en el modelo y estructura de la empresa, viendo en todo momento la viabilidad de la misma en el entorno económico en el que se vive, la competencia existente, los recursos económicos con los que se cuenta, la formación y el conocimiento que se posee en la materia y la experiencia a las espaldas.

Decálogo para la óptima gestión de un restaurante

Linkers, consultora especializada en hostelería, recomienda a los empresarios del sector diez aspectos a tener en cuenta para el día a día organizado de sus negocios.

Conducir un restaurante no es tarea sencilla. El empresario hostelero debe atender a un gran número de variables para que la línea de trabajo sea constante, coherente y nunca descuidar el mínimo ápice de su estrategia de negocio y de la calidad que demuestre su propia trayectoria.

David Basilio

Para evitar desviarse de dicho camino, valgan estas diez instrucciones para una satisfactoria gestión del negocio, planteadas por el Director General de la consultora hostelera Linkers, David Basilio.

1. Es una empresa común. La gestión del restaurante ha de ser ordenada y diligente, como la de cualquier ‘buen comerciante’. El empresario tendrá obligaciones administrativas, tributarias, sociales y laborales, con fechas y plazos que cumplir, siendo para ello imprescindible una política empresarial ordenada y eficiente. Del mismo modo, existen diversos departamentos donde es necesario incorporar puestos intermedios que informen a la gerencia y dirijan su área con la misma diligencia que el empresario dirige el negocio.

2. No sólo producto. En un país como España, donde comer bien es lo habitual en las salidas, son el servicio, la atmósfera y la experiencia que viven en el restaurante lo que fidelizará a los clientes. Es muy habitual invertir tiempo y dinero en buscar un concepto de producto a la hora de crear un nuevo negocio. No se repara en gastos ni energías, apostando todo a una ficha. Pero buscar el producto es fácil, es cuestión de dinero, de comprar lo mejor del mercado, cocinarlo y emplatarlo. Sin embargo, hay que prestar atención al personal que recoge, compra, transforma y sirve ese producto, porque hoy en día es lo realmente diferenciador. Dedicar esfuerzos a encontrar el equipo adecuado es apuesta ganadora, ya que cada integrante será un ‘intra propietario’ en potencia, trabajando y vendiendo el restaurante como si fuera suyo.

3. Detectar la profesionalidad. Si un restaurante es una empresa, es lógico contar con departamentos y trabajadores por cuenta ajena, pero también deberemos contar con profesionales o freelances para determinadas gestiones que otorgarán un salto de calidad. Gestoría laboral y fiscal, servicio de selección de personal, formadores, empresas de limpieza, mantenimiento, etc. son imprescindibles. Pero deben tener experiencia y saber del sector. Si no, no sabrán comprender la realidad del negocio y su día a día. La restauración es un sector muy dinámico con altas y bajas laborales constantes, con costumbres no escritas que siguen rigiendo en el sector, y estos aspectos harán que ese profesional dé un aporte válido al negocio.

4. ¿Urgente o necesario? Los negocios en restauración implican diferentes y distintas obligaciones: materia prima, proveedores, trabajadores, suministros, alquiler, bancos, pagos, ingresos, plan de venta, nueva carta, nuevas aperturas, nuevos productos que ofrecen los comerciales, impuestos, reuniones de expansión, etc. Es imposible llegar a todos y cada uno, por eso saber diferenciar lo urgente de lo necesario es vital para poder llegar ‘sano’ y en buen estado a los momentos clave del restaurante. Hay que atender al día a día, porque si se mira a largo plazo todas las cosas por hacer lo único que se consiguen son agobios.

5. La información es poder. Es imprescindible tener información de qué se compra, cuándo y a qué precio; quién hace qué, cuándo y cómo; cuánto cuesta y a qué precio se vende. Por ello, crear herramientas y fuentes de datos para la gestión es imprescindible: escandallos, inventarios, cuaderno de pedidos, cuaderno de compras, plantilla de compras semanales, cuadrante de personal semanal y mensual, etc. Cuantos más ‘centros de información’ se implanten en el negocio, mejores decisiones se tomarán y, sobre todo, con más objetividad.

6. Control de costes para la sostenibilidad. Las ventas dependen, en parte, del propio negocio y, en otra parte, del cliente. Pero el control de costes depende exclusivamente del buen hacer de los gestores: comprar a buen precio lo necesario, almacenar lo que se va a vender -no acumular-, vender conforme al precio que se compra y el peso que se emplata, disponer de un personal suficientemente productivo, etc. Si se crea un esquema de control de costes adaptado a lo que se vende y no a lo que se espera vender, el empresario logrará una estabilidad crucial en los meses más flojos de la temporada.

7. Los mandos responsables. Estos profesionales -gerente, jefe de sala, jefe de cocina y responsables de turno- son aquellos que sostienen la política empresarial que el propietario implanta en el restaurante. Su perfil responde a personas con iniciativa y cierto grado de autonomía para que el dinamismo sea constante en cada una de sus decisiones, y los objetivos reales a conseguir constituyan un acicate para su correcta funcionalidad. La relación con ellos debe basarse en la confianza, responsabilidad y consecución de objetivos. Son directores de área que reportan datos y acciones, filtrando las informaciones que salen de la plantilla para que las decisiones del empresario estén basadas en hechos objetivos. No hay nada que ralentice más una empresa que el exceso de información irrelevante.

8. La dirección, pilar maestro. La dirección debe ser consciente de que las tareas que desempeñe el personal, cómo se lleven a cabo y el resultado logrado a través de ellas debe definir la estrategia de la empresa. No se pueden generalizar las tareas de los puestos, y más cuando estos puestos van dirigidos a un sector que demanda diferenciación y calidad. El empresario no debe valorar únicamente que el empleado sepa desarrollar una tarea, sino ver cómo la desarrolla y si se corresponde con lo que la empresa busca vender y transmitir como marca.

9. La productividad, en mayúscula. El objetivo de todo empresario es la permanencia en el tiempo del proyecto realizado. Y esto se materializa en tener más ingresos que gastos. La forma de mostrar esta rentabilidad respecto del trabajo y desempeño de la plantilla es la productividad, la manera de demostrar objetivamente el buen hacer de cada uno de los puestos. Es esta premisa la que debe regir en la gestión empresarial por encima de afectos o personalismos que no van hacer otra cosa que convertir en vulnerables cada una de las decisiones abordadas en este aspecto.

10. Objetividad en las decisiones. Es la palabra que debe definir una gestión correcta del establecimiento. La objetividad basada en datos reales y en la experiencia, no en especulaciones o elucubraciones; objetividad a la hora de confeccionar la plantilla, relegar o ascender a los trabajadores; objetividad a la hora de contratar o cambiar a los proveedores que suministran; objetividad a la hora de crear la carta o incorporar nuevos platos. Y objetividad no es más que la consecuencia de una información ordenada y fiable.

El ‘Street Food’ y el ‘Colunching’, tendencias gastronómicas para esta temporada

 David Basilio

Según el Director General de la consultora Linkers, David Basilio, “si se desarrollan plenamente pueden cambiar los hábitos de consumo y captación de clientes”.

Empieza Septiembre y, con ello, para los negocios de restauración que no están en la Costa, una nueva temporada gastronómica donde definir estrategias que den respuestas a las tendencias del mercado actual. Entre ellas destacan dos vertientes que están de moda en el ámbito internacional: el ‘street food’ -comida callejera de todos los gustos destinada a un público con ganas de experimentar- y el ‘colunching’, el consumo colaborativo llevado a la gastronomía en forma de ‘anfitriones 3.0’.

“España es, sin duda, una de las mejores cocinas del mundo en lo que respecta a sabores y variedad, pero si hablamos de tendencias gastronómicas sigue siendo un país muy enraizado en sus tradiciones de consumo”.

Son palabras del Director General de la consultora hostelera Linkers, David Basilio, quien destaca dos importantes novedades en el mundo culinario que se están poniendo en boga en otras partes del mundo y que “de afianzarse o desarrollarse con plenitud, pueden llegar a cambiar los hábitos de consumo y de captación de clientes del sector”.

Esta temporada se seguirá apostando por el ‘Street Food’ como tendencia de gastronomía. Comida callejera de todo tipo y para todos los gustos, patria y cañí o exótica y novedosa, pero ambas destinadas a un público con ganas de experimentar y reunirse alrededor de un producto gastronómico. “Si tuviéramos unas leyes municipales de venta ambulante más desarrolladas y destinadas al emprendimiento callejero, esta tendencia podría ser sin ninguna duda un nuevo modelo económico a explotar dentro de la hostelería española”, destaca Basilio, quien añade que “con el tiempo se verán los resultados que puede dar”.

En este sentido, el Director General de Linkers señala que San Francisco, en Estados Unidos, es buen ejemplo de esta tendencia. Además, el empresariado madrileño ya está tomando nota de esta corriente gastronómica y ya existe un colectivo llamado Street Food Madrid que reclama “fomentar el uso de la vía pública para el provecho de la gastronomía y la economía madrileña”. “El Metro, estaciones de autobuses, la acera… todo puede ser un gran centro de gastronomía donde degustar comida. Esto haría fortalecer una tendencia que ya triunfa también en Berlín o París”, considera Basilio, sin olvidar al continente asiático donde la comida callejera es dinamizadora económica desde hace muchos años.

Una variante de este modelo es el ‘Food Truck’ -comida en camión-, un modelo de negocio que permite ofrecer los productos a diferentes personas en diferentes espacios, pero en una misma jornada laboral. “Un ejemplo a nivel nacional es nuestro Estrella Michelin Koldo Royo que, al mejor estilo de la película ‘Chef’, ofrece en Food Truck hamburguesas de autor en Mallorca”, recuerda el consultor.

La segunda de las tendencias viene de la mano de las nuevas tecnologías y los nuevos hábitos que éstas facilitan a los consumidores. Pero, en esta ocasión, no pone las cosas sencillas al empresario hostelero ya que es una variante del llamado consumo colaborativo “que, en términos gastronómicos, empieza a aterrizar en España a pasos agigantados”, advierte Basilio.

Quedar a comer o cenar con amigos en casa es muy español, pero hacerlo de manera ordenada y recurrente, e incluso con ánimo de venta, es lo novedoso. Se trata del ‘Colunching’, que en castellano podría denominarse ‘Anfitriones 3.0’, y es el nuevo modelo que, si bien se instaló en otros países hace más de tres años, llega ahora con fuerza a suelo patrio. “El objetivo de esta iniciativa es conocer y probar la cocina autóctona a través de los propios ciudadanos que, con una filosofía de compartir los gastos de elaboración de una comida, se ofrecen como anfitriones gastronómicos”, aclara el Director General de Linkers.

Este modelo vendría a suponer el siguiente paso al delivery o comida a domicilio, con la gran diferencia de que el consumidor elabora su comida y, según palabras de David Basilio, “comparte el deleite con otros comensales, con lo que consigue no solo la satisfacción de lo realizado sino un ahorro en costes de la cena o comida al efecto”. Y, como la rueda gira, las necesidades de consumo cambian y la capacidad de crear nuevos escenarios gastronómicos aumenta, “empresarios y chefs tendrán que focalizar sus fuerzas en competir con estos nichos que no pasarán desapercibidos, deberán atraer a los clientes a sus negocios ofreciendo no solo calidad culinaria sino una vivencia positiva que deje huella en el consumidor”.

Cómo montar un restaurante y, al menos, no perder dinero en el intento

David Basilio

El Director General de la consultora Linkers, David Basilio, ofrece algunos consejos a aquellos emprendedores que opten por la hostelería como nicho de mercado.

Los restaurantes son lugares placenteros para todos aquellos que los visitan pero ¿es igual de agradable adentrarse en la aventura de abrir uno en propiedad? Pese a que los negocios hosteleros están directamente vinculados al disfrute y la idea de crear uno pueda resultar atractiva en primera instancia, “no podemos olvidar que se trata de una empresa con todas las letras para aquellos que componen su dirección y su plantilla, por lo que una gestión profesional será clave para mantener más ingresos que gastos”. Así lo defiende el Director General de la consultora Linkers, David Basilio, quien ofrece varias directrices a los emprendedores hosteleros para evitar perder dinero en el inicio de su trayectoria al frente de un establecimiento de restauración.

1. Sociedad o autónomo. Linkers aconseja escoger la opción de sociedad mercantil (limitada o anónima) en los casos en que haya más de un socio. “Se debe evitar la figura de la sociedad civil, ya que los socios responden con su patrimonio presente y futuro ante las deudas de la empresa y es necesario separar el patrimonio personal del empresarial”, señala David Basilio. El perfil de autónomo quedaría reservado para aquel emprendedor de un restaurante de no más de siete trabajadores y que “quizás pudiera acogerse al cada vez menos vigente sistema de módulos por las características del negocio”.

2. El local. En la búsqueda del espacio “las gangas no existen”, sentencia el Director General de Linkers. A la hora de seleccionar se debe ser lo más objetivo posible, evitando los ‘flechazos’ a primera vista. “Es importante analizar el coste del local en la cuenta de explotación del negocio, ya que nunca debe suponer un esfuerzo de más del 11% de las ventas brutas”, añade.

3. Franquicia, ¿sí o no? El emprendedor puede estar abierto a esta opción siempre y cuando el coste del canon de entrada y de royalty se corresponda con un know how de un negocio exitoso. “Hay que informarse bien, verlo sobre una cuenta de explotación que deje beneficio al franquiciado, que la franquicia trabaje para el nuevo establecimiento y, en conjunto, rentabilizar la marca”, concreta el consultor.

4. Negocio propio, ¿sí o no? Linkers anima a que los nuevos empresarios se decanten también por esta opción, siempre que puedan acceder a un equipo de diferentes perfiles, con especialistas en cada materia a quienes delegar decisiones y acciones relativas a parcelas específicas del negocio –legal, creatividad, dirección, cocina, RRHH, etc.-. David Basilio estima que un empresario no puede ser creativo, gestor y ejecutor, sino que son necesarios expertos –permanentes en plantilla o freelances- que complementen su visión.

5. Carga financiera. El exceso de financiación externa es una de las causas habituales de cierres de negocios hosteleros. “Cuando iniciamos la actividad, la ilusión y la fuerza por empezar hace que prometamos metas muy difíciles de cumplir, por lo que es recomendable huir del exceso de ímpetu crediticio y tener en cuenta que la carga financiera a pagar o ‘apalancamiento’ nunca debe suponernos un ‘doble alquiler’ en la cuenta de explotación”, indica el experto.

6. La peña del 1%. “Hay restaurantes que parecen peñas con cien socios de un 1% de participaciones, y los emprendedores tienen que pensar que cuantos más socios haya, más complicaciones encontrarán en la toma de decisiones y en la proyección futura”, afirma David Basilio. El consultor aconseja no ser nunca más de cinco o, si por causas de financiación se necesitara un número mayor, que parte de los socios sindiquen sus participaciones a uno de los principales y firmen un documento donde expresen que su voto y representación societaria la ostenta uno de los socios mayoritarios. “Es una forma de agilizar la toma de decisiones ya que, con el tiempo, aparecen distintas capacidades y necesidades económicas, unos querrán repartir y otros reinvertir”, por lo que la agilidad juega a favor de la salud del negocio.

7. Responsabilidad en el reclutamiento. Ningún empresario de otro sector económico invierte grandes cantidades de dinero y dos semanas antes de la apertura busca el personal, por lo que en hostelería tampoco debería ocurrir. “Hay perfiles profesionales de la restauración que están infravalorados, pero un restaurante es una empresa y debe disponer de trabajadores capacitados y formados para desempeñar sus funciones”, determina Basilio, por lo que se hace necesario dedicar tiempo y esfuerzo al reclutamiento y a la cualificación.

8. Dedicación absoluta. Los grandes emporios no se crean en un año, sino que lleva tiempo crear y consolidar un primer proyecto antes de dar cualquier segundo paso. Por muy bien que vaya el negocio, una empresa de estas características “es un bebé que necesita cuidado y atención constante, concentración mental y física permanente” y si el emprendedor cae en la distracción corre riesgo de dejar solo el proyecto antes de que se pueda valer por sí mismo.

9. Seriedad. Que la gastronomía sea placentera no significa que un restaurante sea una afición. “Si no se tienen los conocimientos y el tipo suficiente para gestionarlo, mal empezamos creando una empresa que no sabemos pilotar”, critica David Basilio. Una de las bases del funcionamiento de este tipo de empresas es que “la elección del producto y la cantidad a utilizar en comparación con el precio de venta debe ser medida por un profesional, por lo que si un establecimiento no cumple este requisito estaremos fallando en cálculos de rentabilidad”.

10. Medir los impulsos. En tiempos de prejubilaciones y ajustes laborales en empresas, es muy habitual invertir indemnizaciones laborales en negocios de restauración como salida profesional, pero sin pensar que toda compañía necesita conocimientos previos para su correcto funcionamiento. “Se monta el negocio sólo pensando en positivo, es decir no se tiene en cuenta que el negocio puede ir bien o mal, y cuanto más preparado esté más posibilidades habrá de éxito”, observa el fundador de Linkers. La consultora recomienda dejar un porcentaje económico apartado para dedicarlo a formación propia, contratar especialistas que aporten experiencia e inyectar capital si al principio necesita una ayuda adicional.